La práctica de la superación del líder es vital a la hora de formarnos en excelencia para la tarea a la cual fuimos llamados. El futuro del líder que se supera a si mismo.

Reggie McNeal

Dos prácticas importantes son comunes en los grandes líderes que adoptan la disciplina del desarrollo personal como un hábito de vida: persiguen el aprendizaje para toda la vida, y construyen sobre sus fuerzas.

El aprendizaje para toda la vida realmente significa olvidar el aprendizaje para toda la vida. Solo pregúntele al apóstol Pablo. Cuando los fariseos se dieron cuenta de que el reino mesiánico ya había sido introducido –algo que pensaban que ocurriría en el fin de los tiempos–, e inaugurado por la resurrección de un hombre que había sido condenado como injusto –solo el justo podía ser levantado–, fue confrontado con un escenario que desafiaba su construcción teológica. No solo se dio cuenta de que había estado luchando equivocadamente contra el Mesías de Dios –pensando que estaba defendiendo la fe–, sino que también tuvo que descubrir cómo reconciliar el monoteísmo radical de su comprensión de Dios como hebreo, con la realidad de la encarnación. No es ninguna sorpresa que tuvo que ir al desierto. Su período de ceguera de tres días fijó su atención en lo último que había visto: al Cristo resucitado. Todo en él tuvo que luchar con esta nueva realidad. Afortunadamente para nosotros, Pablo estaba dispuesto a viajar por la curva del olvido.

Los campos del olvido fluctúan dentro de un amplio espectro de asuntos que incluyen lo siguiente:

Conceptos psicológicos que los líderes necesitan tener acerca de sí mismos y de otros. ¿Qué asuntos emocionales amenazan con descarrilar al líder? ¿Qué tipos de personas y asociaciones limitan en lugar de mejorar la habilidad del líder?

Metodologías del ministerio. ¿Qué métodos del ministerio ya dejaron de ser efectivos? ¿Cómo crea la tecnología oportunidades para el ministerio? ¿Cómo pueden los recursos ser reenfocados para lograr una expresión de la iglesia misionera?

La habilidad de la exégesis cultural. Esta habilidad ha llegado a ser una habilidad crítica en las carpetas de los líderes espirituales. El mundo en los comienzos del tercer milenio tiene una semejanza mucho más cercana al año 30 antes de Cristo, que al año 1970. Esto significa que los líderes tienen que reexaminar su punto de vista global.

La Iglesia tiene que jugar a alcanzar al Espíritu otra vez, tal como lo hizo en el libro de los Hechos. La Era del Reino eclipsa rápidamente la dominante cultura de la Iglesia. El movimiento cristiano es llevado a las calles, al mercado, a los hogares, sale de los establecimientos institucionales y más allá del control institucional. Los líderes espirituales que se han entrenado para el liderazgo institucional, quienes anclan su liderazgo en la autoridad posicional, y quienes confían en las credenciales educacionales, no entienden las nuevas expectativas de un liderazgo arraigado en la credibilidad personal, un liderazgo que es legitimado por los seguidores y no por representaciones externas. Los líderes encerrados en el viejo mundo todavía creen que la gente piensa en dicotomías como lo secular y lo sagrado, y que expresa su búsqueda espiritual buscando una gran iglesia en donde congregarse. Solo olvidando aquellas suposiciones y prácticas “probadas y verdaderas” el líder podrá conocer y avanzar con estas nuevas condiciones.

Los líderes que se rehúsan a comprometerse con el hecho de olvidar lo aprendido, se predisponen para ser reliquias de un mundo que desfallece rápidamente –excepto cuando es preservado en clubes religiosos autónomos–. Corren el riesgo de no solo perder la grandeza, sino de deslizarse hacia la ineficacia mientras ellos y sus organizaciones se vuelven irrelevantes. Impiden su propio crecimiento. Mueren en el lugar, incluso si no llegan a ser “sepultados” por varios años más.

Las prácticas del aprendizaje para toda la vida
Sin tener en cuenta el estilo, todos los líderes que se comprometen con un aprendizaje para toda la vida, evidencian dos características. Primero, lo hacen intencionalmente. Su aprendizaje y desarrollo personal no son por casualidad ni por azar. El camino de ellos no necesariamente está diseñado con un destino en mente –como un título final–, sino que saben lo que quieren y tienen una estrategia para llegar hasta allí.

Segundo, este viaje de aprendizaje de los líderes está diseñado para exponerlos a nuevas ideas. Ellos son curiosos. Quieren ver nuevos panoramas. Quieren nuevas conversaciones. Inventan nuevas oportunidades de aprendizaje. Buscar nuevas ideas puede ser tan simple como leer sobre un tema nuevo o algo de un nuevo autor, o como hacer al conocido de un colega nuevo, el líder o el pensador de la comunidad. Muchos líderes que han determinado entender al mundo emergente, por ejemplo, se identifican con adolescentes y con estudiantes universitarios jóvenes. Estos jóvenes serán la guía hacia el nuevo mundo para aquellos de nosotros que llegamos al planeta durante la última Era de Hielo.

Construyamos sobre las fuerzas
Los grandes líderes difieren de los buenos líderes, en parte, debido al grado en el que han desarrollado y construido sobre sus fuerzas. Estos líderes han descubierto que su mejor disparo con respecto a hacer su mejor contribución al mundo es llegar a ser mejores en aquello que ya son buenos. Por eso han decidido enfocarse en su talento, identificándolo y desarrollándolo.

Tomar esta determinación ha sido algo irracional, porque el hecho de construir sobre nuestras fuerzas no es lo que nuestra cultura nos enseña. Nuestra cultura se enfoca en la debilidad, no en las fuerzas. Solo deje que un estudiante llegue a su casa del colegio con un boletín con cuatro notas buenas y una mala. ¿Sobre qué cree que será la discusión? O imagine muchas conversaciones con adolescentes que muestran talento en algún área que simplemente son llevados a pasar el tiempo y gastar su energía trabajando en otra área en donde no muestran tanto potencial, todo en un esfuerzo por “equilibrarlos”. He aquí una novedad: ¡la gente no está equilibrada! Dios no nos diseñó ni nos construyó para ser equilibrados. Nuestro talento, nuestras pasiones y nuestras personalidades son formas por medio de las cuales somos “fuera de serie”, en donde no somos “normales” ni “comunes”.

Desafortunadamente, muchos líderes pasan sus vidas tratando de demostrar a alguien que pueden vencer sus debilidades, en lugar de aprovechar sus fuerzas. Una vez me encontré con el líder de un equipo de alabanza que no podía cantar, pero que había determinado demostrar que cualquiera que le dijera eso, estaba equivocado. Su determinación en cuanto a ser “usado por Dios”, una persona sin talento como era él, carecía de la enseñanza bíblica con respecto a que somos mayordomos del talento que tenemos, no del talento que no tenemos o que simplemente desearíamos haber tenido.

Mientras muchos de nosotros podemos repasar rápidamente una lista de cosas que no hacemos bien, muchos líderes no pueden identificar el área en el que realmente son buenos. Dicho de otro modo, muchos de nosotros somos ingenuos con respecto a nuestro talento.

El talento importa. Cuanto más pronto descubrimos esto, más pronto podemos cooperar con Dios para descubrir nuestra mejor contribución. De otra manera, estamos condenados a la mediocridad en el mejor de los casos, o a repetir el fracaso en el peor de los casos. Aunque se nos ha dicho y nos han alentado en el sentido de que si lo soñamos, si lo creemos, podemos lograrlo, eso no es verdad. Puedo desear ser un jugador de la NBA todo el día. Podría ir al campo de la NBA, ser entrenado por un jugador de la NBA, y unirme a un grupo de aprendizaje de la NBA. Eso no importa. Nunca seré un jugador de la NBA. No tengo el talento. El talento cuenta, tanto el talento que tenemos como el talento que no tenemos. Los grandes líderes tienen una apreciación honesta de ambos.

Desarrollemos una cultura de fuerzas
Los líderes conscientes de sus fuerzas no solo preguntan: “¿Qué es lo que hay que hacer?”, sino que, además, preguntan: “Sobre la base del talento, ¿quién podría hacer este trabajo?” Cuando los entrenadores de fútbol profesional deciden quien patea los penales en la cancha, le dan la responsabilidad a aquel que patea bien. ¡Qué absurdo sería dar ese trabajo a alguien que solo quiere llegar a patear bien, o dar la responsabilidad a alguien como una manera de involucrar a un jugador en el partido! ¿Cuán desmoralizante puede ser esto para el resto del equipo? ¿Cuántos partidos podrá ganar ese entrenador? ¿Por qué el talento tiene que estar alrededor de esta clase de situaciones? Tan loco como suena, mucho del lloriqueo que escucho de los líderes cuando dicen que no tienen el talento adecuado, o que no están disfrutando de tiempos de victoria, o de lo que sea, está relacionado con el mal manejo del talento.

Nada de este estudio sobre construir sobre las fuerzas tiene la intención de ignorar la debilidad. Obviamente, usted tiene que dirigirse a las cosas que impiden el avance de su gente y de su organización. La clave está en cómo lo hace. Si su método implica enfocarse en la debilidad de las personas, usted sostendrá una cultura por debajo de toda buena expectativa.

Los mejores métodos para manejar la debilidad en el desempeño incluyen el reclutamiento de otros que tienen el talento que usted necesita, y reasignar las responsabilidades de trabajo para estar a la altura del talento, y recurrir al talento fuera de la organización. He estado intrigado al ver que algunas congregaciones usan salas de video dando importancia a algún comunicador excelente de alguna otra parte para la enseñanza, lo cual libera al personal pastoral para enfocarse en otras fuerzas.

El desarrollo a través del fracaso
Aunque nadie quiere ser realmente bueno en los fracasos, los líderes deben aprender a tratar con lo inevitable. Algunos fracasos pretenden sacarnos; otros son manufacturados por uno mismo. Todos los fracasos se presentan al líder con opciones sobre cómo tratar con el fracaso. Ya sea para reducir o para crecer. Ya sea para aprender o para descarrilar.

Cuando un líder falla, ciertas prácticas componen el fracaso: el reproche, el encubrimiento, la recriminación, la excusa, el desvío, por nombrar algunas. El impacto negativo de estas actitudes necesita poca amplificación. Todos nosotros somos tentados a tomar el camino más humilde cuando fallamos. Es un instinto natural de la supervivencia el hecho de querer descargar el fracaso en alguna otra persona o sobre alguna cosa. Pero no funciona.

Los grandes líderes aceptan el fracaso, pero no permiten que ese fracaso sea “el libro” por encima de ellos. Aplican a sus fracasos algunas prácticas y estrategias muy importantes.

Admita el error. La primera práctica puede ser la más difícil. Admitir errores es una prueba para el carácter, y la prueba se vuelve más difícil al agregar cada capa de responsabilidad y nivel de influencia del liderazgo. Cuando las inversiones son más grandes, admitir errores es difícil, y aceptar la responsabilidad lo es aún más.

Practique la restitución. A veces decir “lo siento”, no es suficiente. ¿La gente ha sido lastimada? ¿Han sufrido pérdidas de las cuales el líder puede encargarse? ¿Qué puede hacerse en privado? ¿Qué puede hacerse públicamente? El líder que triunfa sobre el fracaso, es movido rápidamente a realizar actos de restitución.

Reevalúe la visión. Frente al fracaso, el líder debe hacer un examen en su interior para reevaluar lo que él o ella hacen y por qué. A menudo el fracaso amenaza con descarrilar la misión en la vida del líder. El fracaso puede oscurecer la visión del líder con respecto a lo que quiere lograr, y cree que puede hacerlo. El líder muchas veces necesita volver al llamado de Dios para alimentar su alma. Esto fue lo que Moisés hizo cuando su primer intento en el éxodo demostró ser inútil y fue humillado frente a su parentela.

Tomado del libro: Prácticas para la grandeza de Editorial Peniel