Nada puede estar más alejado de la realidad. Toda junta diligente sufre ciertas tensiones; quizás esta nota debiera ser titulada como: "Serias advertencias". La gente efectiva también está en desacuerdo, es un poco política, trata de tomar decisiones en el baño –la peor forma de exclusión– y llega a las reuniones sin prepararse en absoluto.

No voy a prometerte que estas personas cambiarán. La resolución de conflictos comienza con percibir los problemas principales, y tener una apertura al diálogo antes que todo estalle.

Por supuesto, esto no es cierto; muy pocos de nosotros alguna vez tendremos los recursos que desearíamos tener. Nuestro trabajo es ayudar a los miembros de la junta a ver las limitaciones como un hecho de la vida. Ellas son –créeme– junto con una carga moderada de impedimentos, uno de los secretos para un desempeño sobresaliente. Las limitaciones percibidas y comprendidas son especialmente valiosas para procesos creativos que alimentan nuestro pensamiento estratégico. De hecho, Charles Eames, tal vez el diseñador industrial más famoso de este siglo, muchas veces dijo que las limitaciones son liberadoras.

Otra cosa a tener en cuenta es la dificultad que algunos tienen en percibir y aceptar nuevas realidades. Las cosas cambian, nuestro ambiente de trabajo cambia, nosotros cambiamos. Las cosas que están fuera de nuestro control nos afectan. Las oportunidades se presentan; a veces demasiadas.

Hacer que tu equipo tenga una perspectiva amplia a la vez que mantener sus prioridades en foco, no es de ningún modo cosa sencilla. Pero si sabes que es normal, estarás preparado para tratar con ello.

Es predecible que las tensiones aparecerán cuando una organización o su Junta Directiva enfrentan una crisis. Quizás la crisis sea financiera, tal vez se haya precipitado por la renuncia de algún miembro especialmente importante o el presidente mismo; puede ser que un problema administrativo origine una crisis. A veces las tensiones evolucionan hasta terminar en un conflicto: el presidente no hace lo que debe; el presupuesto está en rojo; la organización va a pérdida y esto afecta a los miembros de la junta.

Las crisis reclaman nueva atención hacia el propósito del grupo y la calidad de las relaciones humanas, las cuales son clave para el éxito y la fidelidad. Cuando una junta se encuentra en una dificultad, es un pecado sentarse de brazos cruzados a esperar a que pase. ¡Ponte a trabajar!

Uno de los asuntos más tendenciosos que surgen –al parecer, casi siempre, de la nada– es la necesidad de cambiar a un líder a otra posición. Aunque retrospectivamente las señales sean claras, al presente es difícil saber cuándo un presidente o un director deberían estar preparando a la organización para que otra persona asuma su posición.

Si él no toma la iniciativa, la junta debe intervenir. Nadie permanece para siempre. Los cambios en el liderazgo son renovadores, no son el fin del mundo. Así es la vida. Tal vez sencillamente es tiempo de retirarse.

De vez en cuando hay alguna reacción malintencionada. Pero con más frecuencia lo que sucede es que el paso se hace más lento, la visión se hace borrosa, la gente comete errores, el cansancio se instala y la vida para los seguidores se vuelve difícil. La falta de efectividad avanza como un virus. Es tiempo de un cambio. No solamente la decisión de la junta con respecto a qué es lo indicado debe ser escrupulosamente justa, sino también la manera en que esta implemente el cambio debe ser tan clara y tan obvia para todos, como las razones para cambiar. Una vez más, la esperanza por sí misma no bastará.

La evaluación del desempeño –te garantizo– producirá tensión. La mayoría de las juntas y comités que conozco no tocarían a un miembro ni con un dedo. Lo entiendo. Sugerir que un voluntario sea evaluado parece un poco grosero, y probablemente lo sea; a menos que tomemos seriamente esta misión, a menos que creamos verdaderamente que los miembros desean crecer y alcanzar todo su potencial y servir a la sociedad, a menos que tomemos en serio a nuestros beneficiarios, a menos que respetemos a nuestros donantes. Tal vez debamos prepararnos para lidiar con esa tensión. La experiencia indica que debemos hablarlo con los miembros, para que no les tome por sorpresa. Esto nos conduce a otra tensión.

Mientras que a los novios les encantan las buenas sorpresas, y tal vez hasta puedan reponerse de las malas, no podemos pedirle eso a un grupo tan diverso como este. Un ejemplo es cuando un comité se adelanta a la decisión de la junta y actúa por su cuenta. Una junta puede ser orgánica, pero no es lo mismo que un individuo cuyas reacciones pueden ser predecibles. Todos somos distintos y, por lo tanto, muy diferentes como personas. En el proceso de llegar a un consenso y tomar decisiones, cada uno puede ser "la gota que colma el vaso". Las juntas no manejan bien las sorpresas.

Otra tensión surge cuando los miembros intentan avanzar sobre el área de otro. A veces aun los buenos miembros lo hacen sin intención. Está en manos del presidente vigilar esas situaciones. La junta le ha asignado la supervisión del equipo al presidente, y el equipo merece tener un solo jefe.

Una nueva tirantez se suscita cuando los miembros nuevos, que desconocen las decisiones que han tomado sus antecesores, cambian la política de la junta en alguna dirección, cuando ello puede no ser lo más indicado. Esta es un área en donde un buen trabajo en equipo puede ayudar a mantener la junta, lejos de molestias y prevenir problemas.

El último punto que quisiera mencionar es la tensión que aparece cuando la junta trata de manejar su contribución y valor para la organización. Decidir qué hemos de evaluar, decidir quién y qué, es lo importante; determinar la calidad de nuestro servicio y producto, no son cosas sencillas de confrontar, aunque en teoría todos coincidimos en su importancia.

Estas son advertencias serias. Creo que, porque el trabajo de la junta es tan importante, hace de ello un desafío tan gratificante y satisfactorio.

Tomado del libro: Camino a la grandeza  de Editorial Peniel